截至2017年10月，亞馬遜的總市值已經(jīng)達到了4700億美元。亞馬遜貨代2016年全年的貨運量為1360億美元，其總市值是美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膬杀叮笳邽?340億美元。從利潤水平來看，亞馬遜FBA頭程的利潤率僅有3%，并且從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一直處于極低的水平，甚至從來沒有超過市值只有自己一半的沃爾瑪頭程運輸。這到底是怎么回事呢？實際上，亞馬遜保持低利潤率的目的非常明顯。

其實，亞馬遜貨代隨時都可以大幅提升利潤率，但它偏偏要控制利潤率，并將收入的大部分投入到其他業(yè)務之中。作為亞馬遜快遞搖錢樹的AWS業(yè)務，其利潤率竟然高達25%。目前，亞馬遜把通過AWS賺來的錢投人到其他業(yè)務中，以此維持自身的高速增長。這也是亞馬遜貨代整體利潤率偏低的原因之一。另外，亞馬遜宣稱“要將賺來的錢返利于顧客”，但這部分“返利于顧客”的錢只是很小的一部分，大部分還是被用到了先前提到的各項業(yè)務中。這樣的投資決策如今已初見成效。亞馬遜快遞實施動態(tài)定價，雖然它并不追求所有的商品和服務都最便宜，但低廉的價格確實是亞馬遜快遞如此吸引顧客的一個重要原因。此外，快速的配送也是亞馬遜吸引顧客的一大法寶。

而且，低利潤率也幫助亞馬遜貨代有效地減少了競爭對手。雖然貝索斯經(jīng)常強調(diào)“亞馬遜既不是競爭主義，也不是商品主義，而是顧客至上主義”，但亞馬遜海運的低利潤率戰(zhàn)略體現(xiàn)的正是他利用低價消滅競爭對手的真實意圖。無論如何，貝索斯依靠故意降低利潤率的明智之舉，盡可能將收益用于再投資，以極高的速度實現(xiàn)了事業(yè)版圖的擴張，在激烈的市場競爭中脫穎而出，確立了亞馬遜獨一無二的地位。貝索斯極其重視創(chuàng)新的可持續(xù)性。這一點在亞馬遜貨代防范大企業(yè)病的四條法則中也有提及。而且，貝索斯曾公開表達他對《創(chuàng)新者的窘境》的觀點及其作者克萊頓·克里斯坦森教授的敬仰之情。可以說，貝索斯為防止亞馬遜患上大企業(yè)病并保持持續(xù)創(chuàng)新付出了巨大的努力。

克里斯坦森最近出版了新書《與運氣競爭：關于創(chuàng)新與消費者選擇》，這是一貫以商業(yè)戰(zhàn)略類作品聞名于世的克里斯坦森的又一本營銷學佳作。該書有豐富的案例，并詳細介紹了如何將理論應用于實踐。我最關注的是書中關于任務理論的內(nèi)容。亞馬遜貨代作為該理論的成功實踐者，成了這部分內(nèi)容的主要描述對象。此外，書中也有許多描述貝索斯的內(nèi)容。事實上，貝索斯不僅是克里斯坦森的崇拜者，他也與克里斯坦斯有著密切的商業(yè)往來。這些都可以從克里斯坦森的書中窺見一二。在營銷學中，核心任務就是將消費者的需求進一步提煉。任務理論的核心觀點是，消費者是為了解決自身的某種問題（完成某項任務）而購買某件商品的。

介紹了一個事例，亞馬遜快遞將任務理論升華為公司重要的管理機制，以下是相關內(nèi)容的摘錄。“亞馬遜在創(chuàng)業(yè)之初，為了解決顧客的任務而將重點放在了三件事情上-—豐富商品種類、降低商品價格和提高配送速度，并且完善了整個工作流程以實現(xiàn)上述三點。在工作流程方面，亞馬遜貨代還引入了以分鐘為單位進行測量和監(jiān)控的機制來保證工作質(zhì)量，最終目標是梳理顧客的任務，并且將其作為一切工作設計的出發(fā)點。”我把亞馬遜貨代的管理方式描述為“以100年為單位審視當前的每一天”并獨合了超長期和超短期兩種視角的管理方式。從以上描述我們可以看出，亞馬遜頭程實際上是以分鐘為單位進行超高速PDCA循環(huán)的。

在克里斯坦森這本新書的日文版的封面上有一句宣傳語：“決定創(chuàng)新成敗的并不是顧客數(shù)據(jù)、市場分析或電子表格中的數(shù)字，而是顧客希望解決的任務。”在亞馬遜貨代內(nèi)部，任務被細化為用戶體驗，對顧客數(shù)據(jù)的分析被上升到“大數(shù)據(jù)×AI”的高度，顧客希望解決的任務在實際解決的過程中被以分鐘為單位進行的超高速PDCA循環(huán)所監(jiān)控和檢查。本章的標題是“亞馬遜驚人的領導力和管理能力”，這些都充分地體現(xiàn)在亞馬遜快遞的商品和服務質(zhì)量、員工的自我領導力以及管理方式之中。可以說，它們凝結(jié)著并真實反映了貝索斯對創(chuàng)新和用戶體驗的哲學、思考與執(zhí)著追求。