不明確職責(zé)，人們工作起來就沒有干勁兒。為明確職責(zé)， 應(yīng)制作組織結(jié)構(gòu)圖，召開例會，確定報告對象。 如果職責(zé)不明確…… 除了向員工灌輸工作的意義，在打好基礎(chǔ)的階段還需要 明確職責(zé)，但是，現(xiàn)實情況下確實發(fā)生過在明確職責(zé)方面不 到位的案例。 

     例如，國際物流中心主管的職責(zé)不明確的實際案例很多。 國際物流中心主管日常從事“發(fā)行票證”、“配車業(yè)務(wù)”等的 情況比較常見，原因是其具體職責(zé)不明確。既然企業(yè)指定某 人擔任國際物流中心主管，賦予其相應(yīng)的待遇和職位，這個人理 應(yīng)具備相應(yīng)的能力和實力，但實際情況卻是他每天從事的工 作不外乎“發(fā)行票證”和“配車業(yè)務(wù)”。 在擔任國際物流中心主管之前，這個人應(yīng)該在前國際物流中心主 管的手下做過一些輔助性的事務(wù)。

     那時，他一定按照前主管 的授意從事過相關(guān)工作。當正式接手國際物流中心主管時，他就 會發(fā)現(xiàn)與之前相比，總公司下達的任務(wù)量和得到的指導(dǎo)大大 減少，而且指導(dǎo)的內(nèi)容并不具體，只是一些大體的方向性的 于是，他開始回憶以前輔助前國際物流中心主管時接到的指 導(dǎo)，在腦海里構(gòu)思作為一個主管應(yīng)該怎樣考慮問題。但是， 他不可能想起所有的細節(jié)。從領(lǐng)導(dǎo)的立場來說能夠明白，但下屬眼中看不到的工作還有很多。這些工作在他之前輔助前 主管工作時也不可能知道。 因為他不清楚自己該干什么，而下屬又忙得一團糟，于 是，只能親自上陣幫忙。長此以往，最后他竟然干起了下屬 的工作。 因為國際物流中心主管不清楚自己該干什么，所以他的工作 熱情提不起來。一個人如果不清楚自己該做什么，他就會感 到茫然，甚至連每天去單位千什么也不知道。 貨代公司管理者不是從事一線工作的人。

     而是讓工作維持良性運 轉(zhuǎn)，進行調(diào)整和指導(dǎo)的人。身為一個貨代公司管理者，不能只表揚而 不批評；發(fā)現(xiàn)問題時必須指出錯誤。旁觀者清當局者迷，一 線作業(yè)人員眼中看不到的工作很多。身為一個貨代公司管理者，你必 須向他指出問題所在。 為了明確職責(zé) 激勵機制成效低下的企業(yè)有以下幾個特征：“員工職責(zé)不 明確”、“工作進度未經(jīng)確認”、“報告商議不頻繁（溝通 少）”等。只有職責(zé)明確，工作進度明確，作業(yè)人員才知道 明確由誰具體承擔什么職責(zé)的方法有三點。

     ①制訂組織結(jié)構(gòu)圖(盡量避免兼任) 

    ②召開例行會議(明確會議主題、日期、參加人員、會 議內(nèi)容) 

    ③確定出現(xiàn)問題時上報的責(zé)任人